海外并購成功六個(gè)策略

隨著中國企業(yè)紛紛謀劃海外并購宏圖，需要展現(xiàn)出并購流程及實(shí)踐方面的卓越才能和技巧。埃森哲認(rèn)為，處理好下列六大要素是并購成功的關(guān)鍵。

一、著力積累并購知識(shí)和能力

中國企業(yè)需盡早進(jìn)行內(nèi)部并購能力評(píng)估。埃森哲參與了多項(xiàng)并購活動(dòng)，經(jīng)驗(yàn)證明，那些不斷取得成功的企業(yè)將內(nèi)部并購能力視為業(yè)務(wù)運(yùn)營的關(guān)鍵部分，就如IT、營銷、融資或其他業(yè)務(wù)一樣重要。

內(nèi)部并購能力包括分析交易周期的關(guān)鍵部分，也包括估量交易周期的每個(gè)階段——從并購策略制定到甄別并篩選并購標(biāo)的；從盡職調(diào)查到執(zhí)行整合及進(jìn)程評(píng)估。在任何需要的時(shí)候，這一職能的“工作機(jī)制”必須發(fā)揮效力，并產(chǎn)生可預(yù)測(cè)、可復(fù)制的結(jié)果。同時(shí)必須與企業(yè)的整體并購策略緊密配合，與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。

即便是那些尚未具備強(qiáng)大內(nèi)部并購能力的中國企業(yè)，也可以通過總結(jié)其他企業(yè)的成敗得失，全面融合最佳實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)，來提高其并購的成功率。它們應(yīng)建立高效快捷的方法，總結(jié)和積累每樁交易中的并購知識(shí)，這一點(diǎn)非常關(guān)鍵。并購“實(shí)用手冊(cè)”是總結(jié)和積累并購最佳實(shí)踐的上佳工具，在跨國并購活動(dòng)中，與擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的獨(dú)立專家合作，利用其已得到驗(yàn)證的方法和工具，可加強(qiáng)并加快這些“從做中學(xué)”的業(yè)務(wù)流程。同時(shí)，并購專家也能幫助企業(yè)估量其并購能力和水平。

二、不要等到“低得不能再低”時(shí)才出手

刻意等待抄底時(shí)機(jī)從長遠(yuǎn)來看可能有害無益。雖然收購企業(yè)理應(yīng)爭(zhēng)取最佳價(jià)格，但研究表明，獲得最佳價(jià)格并非并購成功最主要的因素之一。對(duì)于收購企業(yè)來說，合理策劃和執(zhí)行并購重要得多。從長遠(yuǎn)來說，增加收入和實(shí)現(xiàn)成本協(xié)同效應(yīng)、改善運(yùn)營和創(chuàng)新能力才是至關(guān)重要的。正因如此，巴西礦業(yè)巨頭淡水河谷公司通過開展一系列收購活動(dòng)，終于躋身全球最具實(shí)力的礦業(yè)企業(yè)行列。研究顯示，相比那些在經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)之時(shí)才進(jìn)行收購的企業(yè)，在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)并購的企業(yè)在交易結(jié)束后兩年內(nèi)能從并購中創(chuàng)造更多價(jià)值。

三、在并購初期為新企業(yè)界定運(yùn)營模式

在任何一宗并購交易中（跨國或國內(nèi)），明確合并后的“新”公司的運(yùn)營模式至關(guān)重要。高管們必須展開明確討論并迅速?zèng)Q策，就企業(yè)的“最終形態(tài)”達(dá)成共識(shí)，并消除被收購企業(yè)員工的憂慮。確定并購后的企業(yè)哪些將發(fā)生改變，哪些將保持不變，這需要較長的過程，直至消除被收購方的顧慮。

從中國本地運(yùn)營模式轉(zhuǎn)化為地區(qū)性或全球運(yùn)營模式時(shí)，企業(yè)必須分析一些關(guān)鍵挑戰(zhàn)。例如，必須優(yōu)化公司需求與流程及本地需求之間的組合，確定哪些流程、政策及決策必須與合并企業(yè)的公司核心保持一致，哪些可以授權(quán)給地區(qū)分部或當(dāng)?shù)毓芾韺印?/p>

收購方擴(kuò)大后的運(yùn)營模式須具備擴(kuò)容能力并保持高效，因此合并后的新企業(yè)要有高度靈活性，很好地傾聽和響應(yīng)當(dāng)?shù)乜蛻舻男枨蟆９芾韺舆€必須決定整合哪些職能部門，從而在業(yè)務(wù)部門及各地區(qū)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，并決定哪些職能部門保持本地化以便迅速回應(yīng)本地客戶的需求并應(yīng)變市場(chǎng)機(jī)遇。

同時(shí)，收購方須認(rèn)識(shí)到，應(yīng)對(duì)“核心”業(yè)務(wù)和“新興”業(yè)務(wù)的管理模式不盡相同。由于處于不同發(fā)展階段的業(yè)務(wù)因并購而組合在一起，不同的管理組合方式以及特定的管理標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)運(yùn)而生。

由于合并后，企業(yè)的業(yè)務(wù)能力得以提升和改善，因此需要重新評(píng)估機(jī)會(huì)，厘清主次。通過收購獲得的新業(yè)務(wù)能力既是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)；那些之前因資源缺乏或能力欠缺等原因而不被看重的機(jī)會(huì)，可能在并購后受到高度重視。

四、了解被收購方的傳統(tǒng)，同時(shí)堅(jiān)守自身傳統(tǒng)

中國企業(yè)的管理方法和歐美企業(yè)大不相同。確切了解這些不同之處及差異程度非常關(guān)鍵，企業(yè)需要依賴一些具體手段，而不是僅僅依賴某種“我們可能有很多文化差異”的感覺。只有當(dāng)企業(yè)理解了行為方式和價(jià)值觀等文化差異的具體維度，管理團(tuán)隊(duì)才能合理判定兩家企業(yè)整合的內(nèi)涵。

為幫助企業(yè)在合并過程中盡早確定和應(yīng)對(duì)差異，埃森哲開發(fā)了一個(gè)“文化價(jià)值分析”工具，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)那些可能導(dǎo)致摩擦甚至破壞收購的因素。它為每個(gè)企業(yè)創(chuàng)造一幅“文化藍(lán)圖”，涵蓋企業(yè)30多個(gè)具體方面，識(shí)別在合并時(shí)必須應(yīng)對(duì)的重大差別。

五、留住關(guān)鍵的本地業(yè)務(wù)能力及客戶

那些在國內(nèi)非常成功的業(yè)務(wù)操作模式在國外常常行不通，這也是許多歐美知名公司在中國開展業(yè)務(wù)之初的切身體會(huì)。正因如此，跨國收購企業(yè)一定要認(rèn)識(shí)到當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)在海外并購案中提供的價(jià)值和本土見解。外國經(jīng)理人員無法輕易預(yù)見當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)存在的某些風(fēng)險(xiǎn)，如掌握當(dāng)?shù)囟愂占耙?guī)章制度、維持長期客戶、供應(yīng)商和其他利益相關(guān)者的關(guān)系，本地知識(shí)對(duì)緩沖這些風(fēng)險(xiǎn)至關(guān)重要。

考慮跨國收購時(shí)，收購方須迅速評(píng)估合并企業(yè)所需的技能，掌握本地技能和業(yè)務(wù)能力的狀況，然后針對(duì)有價(jià)值的經(jīng)理人員和員工啟動(dòng)保留機(jī)制，讓并購交易價(jià)值的重要部分不至于流失。

六、專注并購目標(biāo)，屏蔽外部干擾

在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)氣候下，中國企業(yè)的收購活動(dòng)將會(huì)引起廣泛關(guān)注，這意味著管理團(tuán)隊(duì)不得不應(yīng)對(duì)隨之而來的外部干擾。例如，貿(mào)易保護(hù)論者的言辭會(huì)造成很多噪音；全球經(jīng)濟(jì)低迷使許多政府更嚴(yán)苛地看待海外并購交易。收購企業(yè)的高管必須從一開始就高度專注于收購的初衷，必須有一套明確的對(duì)外溝通及公關(guān)的計(jì)劃，清晰梳理和傳達(dá)交易的戰(zhàn)略背景、規(guī)模收益、協(xié)同效應(yīng)和全球市場(chǎng)目標(biāo)等。

為保持交易的專注度，必須有具體的章程、指導(dǎo)原則和階段性目標(biāo)來制約收購規(guī)劃活動(dòng)及團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，收購團(tuán)隊(duì)必須在收購交易達(dá)成前的規(guī)劃中熟知“可為與不可為”的行為規(guī)范，避免無意中授人以柄，讓反對(duì)交易的人鉆了空子。

中國企業(yè)面臨著通過并購躋身世界一流企業(yè)行列的機(jī)遇。許多企業(yè)財(cái)務(wù)狀況良好，在進(jìn)行國際并購中擁有政府的大力支持。與此同時(shí)，潛在的收購標(biāo)的遍及各地，待價(jià)而沽。但并購活動(dòng)不容輕視。海外并購必須采取戰(zhàn)略性措施，不以交易價(jià)格為本，高度專注大局和核心目標(biāo)。并購活動(dòng)并非一次性項(xiàng)目，必須全面貫徹在企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略中并通過不懈改善，成為企業(yè)的領(lǐng)先業(yè)務(wù)能力。