今天企業社會責任（CSR）一詞已成為環球社會的熱門話題和流行管理術語，很多企業高層十分關心和推行所謂CSR 政策和活動。但很可惜，雖然CSR 被視為重要的主流課題，真正了解究竟什么是CSR，及為什么要CSR 的人卻不多，其中更存有不少謬誤或誤解。很多人以為企業不作巨額捐獻就等于未盡社會責任，也混淆了政府、企業與企業家的角色和責任。

企業社會責任的理念

事實上，企業社會責任是一個涉及商業和社會的關系之問題，兩者互惠互利。

但市場認可的行為，社會不一定認可。中國自古以來，我們一直擔心商人會為賺錢而犧牲社會利益，并呼吁商人要“重義輕利”、“取之有道”、及“發財立 品”，賺錢后更要為社會多作貢獻。在西方二十世紀初時福特汽車創辦人亨利福特提出企業要賺錢，也要為大眾提供就業機會和所須服務， “商業是一種社會服務而不是一個供人發財的機會”。由此可見當今所謂CSR 概念很早已有雛型。

當然，一些自由經濟學家并不贊成上述的看法，例如，有人認為企業不負責分配社會財富或提升社會公義，這都是政府應該負擔的保障。芝加哥學派的佛利民 就認為企業賺錢已為社會作出了貢獻（如納稅、創造就業、供應人民所需產品服務），而企業的責任只有一個，就是有效運用其資源使利潤最大化，但前提是要遵守 市場游戲規則，即在公開自由競爭環境下以合情合法方式來賺錢。雖然佛利民反對“CSR”的概念，但他認同經商要遵守游戲規則，事實上就等如履行了今天我們 所謂企業的最基本社會責任。

CSR 一詞在半個世紀前已出現，但由于當時企業大部分為個人擁有和控制，因此較多用“商人社會責任”一詞。

CSR 由哲學或理論逐漸變成一個社會關心和具實踐性的課題，甚至是一場企業公民運動（例如聯合國的“全球契約”運動），尋求企業在為股東賺錢的責任之余，必須照 顧和平衡其他持份者利益，并盡力承擔更多公益和政府的責任。最近“大家樂”在社群大眾的壓力下收回合法但不合情的員工用膳時間無薪建議，就是最佳例證之 一。事實上，如社會矛盾日深失去和諧，對企業及企業家也不利。

對不同持份者的社會責任

廣義來說，企業社會責任就是企業對不同持份者（或稱利害關系者或利益相關者）的各種社會責任。具體來說，CSR 可分為兩個主要層面：（1）社會責任及（2）持份者。按筆者的分析，社會責任共有六個層次：經濟、法規、環境、道德、公益/慈善、及制度/政策。因此 CSR 不單單是指環保與公益活動。

在持份者方面，可分為九個群體：股東、高層領導、員工、顧客、供貨商（包括外判商）、競爭對手、政府、公民團體、及小區大眾。因此這個矩陣模式涵蓋了社會在某一特定時期對公司組織在各個責任上的期待。

舉例來說，企業的經濟社會責任就是在公平自由競爭環境及合法合情手段（合法不一定合乎社會的期望）下，為顧客提供價格合理所須的產品或服務，對雇員 提供合理的薪酬待遇，及為股東取得一個合理的投資回報。利潤本身假設是一個引導社會資源有效率配置的信息。在這個優化（但不必“賺到盡”）盈利過程上已反 映了企業的經濟價值貢獻。但第一層的經濟責任必須建基于法律、環境及道德等責任的大前提下履行，例如不做毒奶粉、污染河道、扭曲市場信息、或出售客戶私隱 之類的事。因此我們可以把這四個責任統稱為“基本社會責任”，都是企業起碼該做的事。此外，社會不應強加于企業太多其他要求包括公益責任。

有學者曾指出“持份者”觀點并不實際可行，因如要企業管理層照顧多方面不同持份者的利益，等于對任何人（特別是股東）都不須負責。管理層可能會利用 這個觀點作借口逃避不良業績的責任。這等于以往內地國企喊叫“為人民服務”，及肩負經濟、政治及公益等不同目標，結果只弄到四不像也不能將企業虧損歸咎于 管理層。北大張維迎教授認為企業如要兼顧多個目標，就很難作經濟問責。但筆者認為股東利益與其他持份者利益不一定有沖突，問題是如何作出平衡與制造共贏的 局面，并能保障企業長遠的持續發展。企業推動社會責任可以增加員工歸屬感及顧客忠誠，這些都可以反映在企業的品牌和商譽上，成為無形的資產。

不應混淆企業與企業家責任因此管理“責任”（responsibility）必須具先后次序及考核性，與“問責”（accountability）相配合。企業須厘定短期與長期的全方位效績指標（類似平衡計分卡），找出最恰當的平衡。

再者，企業擁有權屬于股東而非管理層。如果每年預批慈善捐款金額不大，一般上市企業會交由董事會或行政總裁自行決定分配。否則管理層也不應慷股東之 慨，而應尊重私有產權交由股東私人自行決定，并自由選擇捐款對象。最后，企業在“發財”前后都應守法遵德，樹立正面社會形象，而非只是在“發財”后才“立 品”捐獻。再者，捐獻是好事，盡社會倫理道德教化及完善制度政策的義務，將更為重要和受人敬重。

李元莎 美國威斯康辛大學商學院助理教授
何順文 澳門大學副校長（學術）兼香港企業管治論壇主席
李元莎﹑何順文

一、社會責任與協同發展的問題

為什么王石的“捐款不應成為企業負擔”成為眾矢之的，而諸多詐捐的卻不了了之？對于企業社會責任和企業協同發展，有諸多不同的看法，有人認為，企業盈利才是硬道理，企業盈利納稅，安排就業，才是對社會的最大的貢獻，履行了最大的社會責任。有人認為，企業作為社會的一部分，理應在國家發生重大災難之際，盡其所能履行責任。孰是孰非，其實沒有答案，我們只有根據具體情況，才能做出自己的判斷。但是，總的原則是在履行法律的前提下，融合中國傳統情義，就可以很好的解決問題。

二、人生追求與領導者價值的問題

為什么褚時健位居紅塔集團高位還要貪污，導致最終鋃鐺入獄？我們一方面要鼓勵能人拿到應有的報酬，但是由于歷史原因，很多機制體制的滯后，致使尤其在國企，產生很多的不平衡，如何消除這種不平衡，只有調整個人的人生追求。在中國傳統哲學的觀念里，都能夠找到相應的注腳。

三、國際發展與中國特色的問題

民族的，國際的，如何打造具有民族特色的國際品牌？紅旗轎車是當年的世界級轎車，但現在除了代表閱兵車，還能代表什么?

四、野蠻發展與王者歸來的問題

為什么黃光裕能在短短二十年成為中國首富，為什么又要面臨牢獄之災?為什么有些企業可以解脫“發展原罪”的問題，有些企業卻因“原罪”最終陷入困局。

五、海外追捧與國內質疑的問題

為什么孔子留學海外被追捧，而國內被頻頻質疑？為什么很多企業只有利用假洋鬼子的外殼才能突破中國市場？為什么中國企業只有變成離岸公司才能享受外資的待遇？

六、個人追求與崗位需求的問題

為什么崗位的需求與個人追求存在巨大差異，如何達到矛盾中的統一，使公司發展與個人發展相協調？

七、執行不力與激勵不當的問題

與其說中國企業缺乏戰略，不如說中國企業缺乏執行力，這種說法對嗎？對于國企，很多人熱衷于不同的工作，相同的對待就是最大的不公，對于民企，相同的工作，不同的對待也被認為是最大的不公，到底孰是孰非？為什么？

八、公司誠信與基業長青的問題

為什么三聚氰胺可以讓三鹿倒下，讓領導人入獄？為什么雙匯也在瘦肉精中沉淪，是品牌單一造成的漩渦，還是公司誠信引發的公眾恐慌？

九、諸侯分割與被動應對的問題

為什么有些集團的子公司可以自立體系，游離于集團公司戰略之外？為什么有些集團子公司對于當地的有利商機視而不見，甚至舍近求遠進行各種管理工作？

十、國際企業與中國基因的問題

別掛上了國際企業的帽子，就忘了中國基因，合伙來搜刮國民，留下來除了污染還是污染。

約會收獲：對比自身，您所在的企業存在嗎？如何解決，一起努力。

誤會，即錯誤的理解，管理的誤會，顧名思義就是對管理錯誤的理解。對于管理來說，即是科學，又是藝術。因此當我們用藝術的眼光來看待管理，科學的成分就會得到誤解；與此同時，當我們用科學的眼光來審視管理，藝術的細胞又會倍感不適。對待管理的誤會，我會從梳理的角度出發，將自我的觀點進行表達，為而不爭。

存在即合理，反過來說，合理的存在，這是哲學范疇上的詞，我要表達的就是在管理過程中，很多咨詢顧問看似企業不合理的，其實都是合理的，只不過是時間問題，或者人的角色問題。也許你會說，我這是消極的應對，沒有積極的去改善，我們只有發現它合理的要素，才能提出改進的方面。我們可以看看中國企業管理中存在的問題。

“摸著石頭過河”是中國改革開放的一句名言，差不多和“白貓黑貓，抓到老鼠就是好貓”有同樣的歷史地位，表達的意思均有要實實在在，要真干。企業經常講這句話，發展到哪就是哪。企業做大了是運氣，倒閉了是晦氣。今天，您可能會否認這個理念，但是你如果不摸著石頭，你又該怎樣過河呢。我們依然還不能有效地回答這一問題，如果是在這樣，這本身就是最好的答案，只不過在摸的方式進行調整，或者你可以坐船過來，但是你就永遠不知道水的深淺，船翻了，怎么淹死都不知道。因此，當你借用其他方式過河時，一定要有配套的設備來勘測河水的深度與流速，以及河底的狀況，包括前瞻性的，以防船觸及暗礁。

“溝通不暢”在中國企業小規模時基本上碰不到，但隨著公司逐漸發展壯大，變成幾百人，上千人時，溝通就容易出現問題。中國眾多企業往往采取單向、垂直的溝通模式，即從上到下，一層一層地向下傳遞信息，缺乏反饋回路。企業的溝通多數是通過老總的命令、企業的文件、內部渠道實現的。這種單向溝通過程，信息會迅速地被衰減和扭曲。有很多企業設置了總經理信箱，導致企業的中層管理者根本不敢管。如果管嚴一點，就會有人向信箱里投信，總經理就會來修理。看似好的理論上的溝通方式，在現實中都會有他存在的變異。因此，面對面的溝通，隨機的溝通，表面是耽誤時間，實踐證明還是最有效的。當我們在給企業解決問題的時候，提出很多方案和想法，可我們不要偏離最原始的方式，一味的借助所謂的捷徑或者手段，都有其不可避免的硬傷。

“人治”與“法治”到底誰優誰劣，公司制定了許多規章制度，但結果卻是“上有政策、下有對策”，好的制度總是無法得以貫徹實施。有些企業表面上沒有條條框框，但是做事都有自己的套路，有著濃重的“人治”思想，在小規模時干的有聲有色。有時同一個公司的不同部門，卻有完全不同風格的管理模式，完全不同形式的獎金分配機制，完全不同角度的意見分歧同時存在，當然也就有完全不同的管理效果。法治有時也是無章可依，朝令夕改、隨意制定的規章制度也會像一陣風一樣過去，很快被人們遺忘了。

誤會啟迪：存在即合理，別人存在的不一定適合自己。如果想改進，可以自我解剖，找出不合理的要素，再來動手也不遲，很多管理上的培訓，有程咬金的三板斧，打遍天下，也有一招鮮，吃遍天，但管理一定有自己的，需要花費自己的腦細胞，通過U盤拷貝過來的方法，也要經過自己的歷練，才有可能修成正果。

放眼近幾年全球社會、經濟、政治乃至商業環境，無不在發生著巨大的變化。觀察這些變化，我們越來越確信，這些將會對未來社會的發展產生深遠而持續的影響。同任何一個大變化的時代一樣，如何引領或者適應這些變化，將是對政治精英、社會精英和商業精英領導力的巨大考驗。在這樣一個巨變的環境下，更需要重新審視領導者的領導力。

為什么說當前正處于巨變的時代？從全球的政治、經濟格局來看，2012年底和2013年初是一個分水嶺。全球經濟發展模式的危機，特別是西方各國存在的債務問題和多年的經濟低迷，越來越影響著各種經濟決策者和政治領袖的決策走向。在中國，今年年初出現的大范圍的環境污染以及影響深遠的各類社會事件，也讓人們意識到過去中國20年在全球迅速崛起并且賴以增長的路徑，看來也不可持續。

當前，這些問題已經變成社會精英、政治精英乃至普通大眾的一個共識：越來越多的人們希望有一種可持續的社會和經濟發展模式。

技術領域的發展速度之快，更讓人瞠目結舌。僅以互聯網為例，2011年底以阿里巴巴為代表的互聯網公司，高調、閃亮地在商業界的登場，甚至可以說是帶來凱旋式的歡呼。到去年年底，馬云率領的阿里巴巴實現超過1.1萬億元的收入，人們把馬云戲稱為“馬省長”。

因為這個收入已經超過一個大型省份的GDP，馬云對互聯網未來的信心在與王健林的十年豪賭一億元的對話里面表現得更是酣暢淋漓。馬云甚至放言，這只是一個開始，阿里巴巴成為一個10萬億的企業也不是難事。

雖然這樣的表態和勝出宣言，讓傳統企業如鯁在喉，王健林也不樂意接受，但放眼當前經濟和技術的發展，整個行業因為移動互聯網的出現的確發生了徹底洗牌。馬云在很大程度上或許是正確的。一些敏感的企業家已經在迅速采取行動來迎接這個變化。例如“三馬”同盟，即以馬云、馬化騰、馬明哲為代表的企業家希望通過互聯網能夠重新塑造以保險行業為代表的金融產業。

全世界經濟格局的深刻變化，新的政治力量帶來的新的希望，還有新技術力量的持續沖擊，實際上意味著一個變化的大時代已經到來。

回顧中國的發展，在面臨經濟轉型、科技變革的新時代下，能否持續成功并且開創一個新局面，尤其經濟的轉型、升級，能夠應對目前環境、能源、資源，包括新技術的挑戰，更需要領導者們展現出新的領導力。

人類的領導力發展可能有著相似的模式，成功的領導者在變革時期可能表現出相似的特征。庫澤斯和波斯納在他們的名著《領導力》一書中歸納的領導力模式，依舊值得我們借鑒和思考。他們認為，能領導其他人的人都經歷了一條相似的路，都存在共同的行為模式，即表現在以身作則、共啟愿景、挑戰現狀、使眾人行和激勵人心幾個方面。

第一，以身作則：中國社會當前正處在一個信息空前透明和自由交流的時代，在過去發生的眾多社會事件，正在考驗著領導者對民眾的信服力和以身作則的風范。這恰恰是領導力的根本。

第二，共啟愿景：面對未來，如果一個領導者不能開啟新的愿景，并且這個愿景不能激勵人心，那么任何組織都無法走的更遠。

正如“三馬”一樣，不管在傳統行業還是互聯網行業，他們都有一個很強的特質，即能描繪出一個很偉大的愿景，有人把這種能力甚至稱為“忽悠”。如果能夠“忽悠”到每個組織成員的心里，而且組織成員愿意心甘情愿地一起去完成“忽悠”，那么他們說的一定是大家的共同愿景。

第三，挑戰現狀：有了愿景還遠遠不夠，更需要一種挑戰精神，一種勇氣和決心。在展望未來時如何把阻礙未來發展的因素找出來，在通向新愿景的路上將攔路虎一一掃除，是考驗領導力的關鍵。

最后，如何使眾人行和激勵人心，則是領導者開啟組織領導力的關鍵。真正的成功來自于組織成員的向心力和全面參與。怎樣建立好的制度、體系、流程，能夠支撐廣大參與者，使眾人行，也是展現領導者能力的關鍵因素。