德國家族企業 繼承者從何而來？
家族企業研究所（Family Business Institute）提供的資料表明，只有30% 的企業順利傳到了第二代，傳承至第三代的則只有12%。 而相關數據顯示，約有6%的中小企業為家族所有，除了可以避免有風險的擴張戰略之外，由于這些家族企業通常偏安于一隅，這會增強雇主與員工之間的合作關系，并對企業所在地抱有強烈的社會責任感。 根據波恩中小企業研究所2012年的調查報告，家族企業占德國2011年出口份額的42.5%，研發投入比達到4.6%，超過德國的平均水平。 挑戰也接踵而來。在企業內部，“繼承者們從何而來”的問題首當其沖。 “怎么樣才能讓家族企業可持續發展下去？要活得夠長。”輝柏嘉（Faber-castell）第八代傳人Anton Wolfgang Graf von Faber-Castell伯爵打趣說。 創立于1761年的輝柏嘉是世界最古老的書寫工具制造商，從斯坦恩的一個小作坊發展到了如今擁有近7500名員工的跨國大企業。2012年至2013年財年，輝柏嘉的盈利超過5.9億歐元。 在伯爵看來，要持續經營一個家族企業，最重要的是要以專業的方式去經營它，“在家族生意里，光做夢是行不通的，你很快會被淘汰出局”。 在鉛筆的生產方式逐漸從手工過渡到機器時，輝柏嘉在1993年開設了全手工打造的輝柏嘉伯爵系列，產品除了“完美鉛筆”外，還包括每一年設計風格和所用材料都不同的奢華手工鋼筆。 在Anton Wolfgang Graf von Faber-Castell看來，家族企業的最大優勢在于，領導者可以有更大的話語權去做一些戰略上的決策，并且一錘定音。上世紀80年代，他便拍板進軍亞太地區，在馬來西亞和印尼開設廠房。“短期來講這個決定不會給我們帶來任何效益，但長遠來看是可以的。我們在這些地方堅持了10年甚至更久，現在看看馬來西亞和印度尼西亞都非常成功。你必須從最基礎的開始，然后有足夠的耐心和時間去培育，很多企業都沒有這個意識。” 他也開始考慮接班人的事情。“如果你想讓你的孩子接班，首先，你必須讓他和外部的競爭者具備同等的教育和學識背景，同等的能力。其次，你必須找到適合干家族生意的人。我一向主張，管理層只要有一兩個來自家庭的成員，這就足夠了。家族企業要有長期思想，要知道，家族企業所要考慮的事情是以‘代’計算，而不是‘年’。” 并不是所有的手工制作企業都能像輝柏嘉運氣那么好，Moritz Grossmann便是其中之一。 1854年，制表師Moritz Grossmann在德國東北部小鎮格拉蘇蒂創辦了自己的機械工作坊，設計并制造擒縱模型、懷表和高精密擺鐘。但在1885年，公司隨著他的離世而倒閉。一個多世紀之后的2008年，同為制表大師的Christine Hutter決定復興Moritz Grossmann。 “過去五年，我們完成了廠房和團隊的建設，并且設計制造了新的產品系列。今年開始，我們將在世界范圍內進一步開拓市場渠道，走出去，讓更多人知道這個品牌。不過，這個要一步一步來。”Christine Hutter說。 對于德國的中小企業來說，一般認為其制勝的法寶是“一專二精”，他們只生產單一的專業產品，卻努力將這個產品的市場橫向擴展，銷售到全球。 六年前因與市場脫節而瀕臨破產邊緣的KPM（柏林皇家陶瓷廠）在被有志將這門手藝繼續保留的銀行家收購之后，仍舊全心全意地將業務焦點聚集在陶瓷制造上。 1763年，普魯士腓特烈大帝從工匠J.E.Gotzkowsky手中買下了這家企業并正式將其命名為“KPM”。在現代化廠房里，工匠們仍通過手工打造每一件產品。他們所生產的每一件瓷器至少要經過9道制作程序。 “我們只專注在陶瓷上，不會做其它時尚的產品或是珠寶，這樣才能牢牢地把控每一個環節。”KPM唯一控股代表Maurice Frhr. Von Dalwigk說。 不過也有些企業有其它想法。 以Roeckl為例，在Annette Roeckl接班之后，她將公司的產品線擴展到了絲巾、手袋等配飾上，按照她的說法，Roeckl已經不僅是一個手套制造商，而是全方位的配飾供應商。在她父親那一代，賽車手手套的開發和制作便是一個很好的證明。 無論是家族傳承，還是中途易主，面對機械化程度的不斷提高以及電子科技技術的普及，德國手工制造業及參與其中的企業都有種共識，即手工制造業的復興與傳承來自于對傳統文化的敬畏。正如德國學者冉珊鶴所言，德國代表了一種努力創造永恒產品的手工文化，得益于這種文化，德國企業能夠以長遠眼光專注于企業最初的目標。“未來需要文化來支撐。如果沒有文化，我們和動物根本毫無區別。”貝希斯坦鋼琴首席技術官Leonardo Duricic對時代周報記者說。 在與那些長盛不衰的家族企業的經營者的對話中，總結出了成功經營家族產業的經驗：勇于創新、不任人唯親、謹慎選擇 繼承人以及善于向外部求助。 |
