企業社會責任是文明社會發展愈趨成熟的表現，不少大型企業都愈來愈著重社會責任，甚至有專責部門及職位負責這一環節的發展。

Unilever 首席行政官Paul Polman 曾說： “我們需要盡快發掘長遠成功的秘訣，就是我們對社會貢獻的是什么，我們已決定整個集團由上至下都很清楚這個社會責任，就是我們的商業模式。”Polman 對員工訂定了很清楚的目標，就是公司營業額雙倍增長的同時，也要同時減少其產品對環境的影響，這清楚闡明有意義的商業運作模式，每個員工都清楚公司期望及 如何在自身崗位中的目標。Polman 奠定了十分重要的基石，那就是重視外在的信任及內在的改變。

融合外在的關系

領袖就是把信念不斷宣傳，并得到員工的認同及支持，也是把他們內外世界聯結起來，使工作變得有意義及富有挑戰性，否則，員工缺乏這些領袖信念，所有計劃都必然失敗。

麥肯錫3 月報告中研究了一些傳統企業社會責任的問題，也提出了外在關系及聯系的重要性。外在聯系就是機構如何與世界建立關系，這不限于慈善事業、公共項目等，也包括產品設計、招聘策略及項目執行等等。傳統企業的社會責任模式，有時缺乏與外在世界緊密的聯系，在麥肯錫訪問3500 個行政人員中，20%以下受訪者認為社會企業能協助影響到相關部門的政策或決策，但是一些著重與外界建立緊密關系的機構，就遠較商業競爭對手優勝。

為何傳統企業社會責任模式未能達到理想效果？報告總結了

四大因素：

①很多大型機構的總部都擁有社會責任的決策權，往往由于資源投放不足及責任與功勞的爭議，形成了缺乏效能的部門；
②企業社會責任團隊有時可能與現實脫節，或對外界關系缺乏強而有效的關系，產生不到其效果；
③專責團隊只是保護機構聲譽的部門，地位也不受重視，更不認識他們是可以帶來商機、吸引員工、贏取社會信任的重要橋梁；
④不少企業社會責任的項目及功能都是短期的，遇到沒有這方面信念的領袖時，其價值及效能便大大消失。

更有效能可觀的介入

面對這些問題，需要一套嶄新的觀念，就是如何與外界建立實際持久的關系，其中包括Porter & Kramer 的Shared value 共同分享的價值觀，都是相信一個核心的價值，就是機構上下都須把外在的關系整體融合到機構的策略及日常運作中，原因十分簡單，成功的企業須依賴與外界緊密的關系。

如何有效地與外界融合？報告提出多種方式。其一正是機構須仔細界定其貢獻，這也正是股東期望機構對社會作出的價值。

此外，認識所有有關聯系的重要角色，包括非營利組織，員工等等，但也絕對不是簡單談話，而是透徹的了解。當機構應對企業社會責任的對象就如面對其重要顧客時，整個策略也有所不同。透徹認識包括其取向及資源，其短期長期目標，自己的機構如何影響其目標，接觸及發掘這種關系的行政人員，也須具備其技能、資源及知識。

員工上下須具備適合的技能才可以把外在關系帶入機構決策中，因此，機構須培養員工這能力，包括全面的領袖培訓，成功的商業領袖而具有發展人才及商業關系的能力，以及實際了解社會的需要及期望。

企業社會責任并不是單單喊口號，而是更重視整個關系的融合，能把外界的關系猶如顧客的對待，把大家重視的價值及理念聯結起來共同發展，這樣才真誠地使整個團體、所有員工上下一心，達致企業與社會雙贏及融和的理念。